En el
artículo escrito por Marcia W. Blenko, Michael C.
Mankins, y Paul
Rogers en el Harvard Business Review de junio 2010, los autores indican que es
necesario olvidar el organigrama y que el secreto
está en centrarse en las decisiones y no
en la estructura.
De
acuerdo a los autores, muchos ejecutivos asumen que la estructura de la
organización – los rectángulos y las líneas en el organigrama de una empresa - es
un determinante clave pare el desempeño financiero. Al igual que generales, ven
su función gerencial como el colocar la correcta agrupación de tropas en los lugares
y en el momento correcto. Si la batalla es la innovación, por ejemplo, entonces
el papel del CEO (Corporate Executive Officer) es crear la mejor estructura
posible para canalizar recursos hacia la innovación.
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| EL SECRETO ESTÁ EN CENTRARSE EN LAS DECISIONES NO EN LA ESTRUCTURA - Imagenes Google |
Indican los autores que esta
creencia ayuda a explicar por qué las reorganizaciones son tan populares para los
ejecutivos. De hecho, casi la mitad de los CEOs ponen en marcha una
reorganización durante los dos primeros años en su cargo. Algunos presiden reestructuraciones repetidas. Los motivos
inmediatos varían. Entre ellos están la reducción de costos, la promoción del
crecimiento, la convulsión de la cultura corporativa o el cambio del enfoque estratégico. Sea cual sea la razón, las reorganizaciones siempre
implican la realización de cambios estructurales importantes en la búsqueda de
un mejor rendimiento.
Señalan los autores que a pesar de la fanfarria que reciben, la mayoría de las reorganizaciones no alcanzan el objetivo deseado. Esto quedó demostrado en un estudio reciente de Bain & Company sobre 57 reorganizaciones realizadas entre los años 2000 y 2006, cuyos resultados mostraron que menos de un tercio produjo una mejora significativa en el rendimiento., que la mayoría no tuvo ningún efecto y que sólo algunas realmente afectaron el valor. Chrysler, por ejemplo, reorganizó sus operaciones en tres ocasiones en los tres años anteriores a su quiebra y eventual fusión con Fiat. Cada vez que había una reorganización, sus ejecutivos proclamaban que la compañía estaba en un nuevo camino hacia la rentabilidad pero el rendimiento nunca mejoró.
Los autores creen que este fracaso se basa en un profundo desconocimiento acerca de la relación que existe entre la estructura y el funcionamiento. Contrariamente a la creencia popular, el rendimiento no está determinado únicamente por la naturaleza, escala y la disposición de recursos. El éxito de un ejército depende tanto de la calidad de las decisiones de sus oficiales y soldados para tomar y ejecutar su acción en el campo de batalla como del poder de combate real. La estructura de una corporación, de manera similar, generará un mejor rendimiento si y sólo si se mejora la capacidad de la organización para tomar y ejecutar decisiones claves mejor y más rápido que sus competidores. Puede ser que la prioridad estratégica de la empresa sea ser más innovadora. En este caso, el reto de la reorganización es estructurar la empresa de manera que sus líderes puedan tomar decisiones que produzcan más y mejor innovación en el tiempo.
De acuerdo a los autores, para la mayoría de las empresas, esto requiere un replanteamiento fundamental de su enfoque de la reorganización. En lugar de comenzar con un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Análisis F.O.D.A), los cambios estructurales deben comenzar con lo que se conoce como auditoría de la decisión. Los objetivos de esta auditoría son entender el conjunto de decisiones que son fundamentales para el éxito de la estrategia de la compañía y para determinar el nivel de organización en la que las decisiones deben ser tomadas y ejecutadas para crear un mayor valor. Si se puede alinear la estructura de la organización con sus decisiones, entonces la estructura va a funcionar mejor y el rendimiento de la empresa se va a optimizar.
Por
lo anterior, es recomendable realizar la auditoría de las decisiones, analizar
los niveles donde se deben tomar y ejecutar las decisiones para crear más valor y por último,
en función de los objetivos estratégicos, reorganizar la empresa.
Los autores:
Marcia W. Blenko lleva
Práctica Organización Mundial de Bain & Company y es socio de la oficina de
la firma Boston.
Michael C. Mankins lidera la práctica de Bain Organización de las Américas y es socio de San Francisco.
Paul Rogers es un socio que lleva la oficina de Bain en Londres, que anteriormente llevó Práctica Organización Mundial de Bain. Son coautores del libro de próxima aparición Decidir y entregar: Cinco pasos para un rendimiento impresionante en su organización (Harvard Business Press, 2010). Partes de este artículo han sido adaptadas del libro.
Michael C. Mankins lidera la práctica de Bain Organización de las Américas y es socio de San Francisco.
Paul Rogers es un socio que lleva la oficina de Bain en Londres, que anteriormente llevó Práctica Organización Mundial de Bain. Son coautores del libro de próxima aparición Decidir y entregar: Cinco pasos para un rendimiento impresionante en su organización (Harvard Business Press, 2010). Partes de este artículo han sido adaptadas del libro.
