GERENCIA
Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Un Nuevo
Estilo de Gerencia
MANAGEMENT AND STRATEGIC
TRANSFORMATION
A new Management Style
A new Management Style
Silvina Pérez de
Carmann
Universidad Nacional Experimental de la Fuerza
Armada
Dirección de Investigaciones y Postgrado
UNEFA, Chuao – Caracas
Resumen: La comprensión de la
gerencia y de la transformación estratégica es fundamental cuando se desea
implementar una gestión capaz de enfrentar los retos de la globalización. El
estilo gerencial es el resultado de la epistemología de la gerencia y de las
experiencias que cada persona tiene como profesional. La base teórica de la
gerencia tiene como fundamentación los paradigmas moderno, postmoderno y
transmoderno que influyen en la forma de hacer negocios y en los tipos de
liderazgo. Las teorías como el Marketing 3.0 de Philip Kotler, la Conexión
entre la Ventaja Competitiva y la Responsabilidad Social Corporativa de Michael
Porter, la Sociedad del Conocimiento de Peter Drucker, el Aprendizaje en las
Organizaciones Inteligentes de Peter Senge y el Pensamiento Complejo de Edgar
Morin deben ser conocidas y aplicadas por cada gerente para mantener la
competitividad y sostenibilidad de las organizaciones en un entorno tan
cambiante como el de hoy. De allí, que es importante comenzar a desarrollar un estilo gerencial que
tome en cuenta la complejidad y que pueda dar respuesta a las exigencias de la
Era Transmoderna.
Palabras
claves: Teoría, praxis, liderazgo, complejidad, estilo gerencial,
transdisciplinario.
Abstract: An understanding of management and the
strategic transformation is essential when an executive wants to implement a
management capable of meeting the challenges of globalization. The management
style is the result of management's epistemology and the experiences that each
person has as a professional. The
theoretical basis of management has its foundation on the modern, postmodern
and transmodern paradigms that influence the way business are done and the
styles of leadership. Theories
such as Marketing 3.0 by Philip Kotler, the Connection between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility by Michael Porter, the Knowledge
Society by Peter Drucker, Learning of Intelligent Organizations by Peter Senge
and Complex Thinking by Edgar Morin should be known and applied by each manager
to maintain competitiveness and sustainability of organizations in a changing
environment like the one presents today. Therefore, it is necessary to begin developing a
management style that considers the complexity and that responds to
the demands of the Transmodern
Age.
Keywords: Theory, practice, leadership, complexity,
management style, transdisciplinary.
INTRODUCCIÓN
La globalización,
los avances tecnológicos y el auge de la Sociedad de la Información y del
Conocimiento han traído consigo entornos dinámicos, cambiantes y repletos de
novedades que generan una constante necesidad de transformación en el seno de
las organizaciones. Esto se convierte en un verdadero reto para los gerentes,
quienes han pasado de ser ejecutivos transaccionales para convertirse en transformacionales.
En este contexto,
las organizaciones transitan por rectas y por bucles, por el cambio permanente
y por el retornamiento permanente, por el tiempo de crear y de innovar dotado
de futuro y por el tiempo de recrear carente de futuro, por períodos de
generación de una identidad y por lapsos de regeneración de la identidad
corporativa.
Ante esta
realidad, surge el Desarrollo Organizacional, el cual es un instrumento para
manejar los cambios, transformar la cultura corporativa afectando los sistemas
de vida, de creencia y valores y las estructuras existentes de manera tal que
éstas puedan adaptarse a las nuevas tecnologías, a los mercados emergentes y a
los crecientes retos de la globalización, poniéndose énfasis en el capital humano, en la
dinamización de los procesos y en la creación de un estilo propio.
GERENCIA Y TRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA
Para gestionar los
cambios, la gerencia cuenta con una serie de teorías y modelos que le permiten
entender cómo funciona el cambio estratégico y como debe ser implementado en la
organización. Entre las teorías destacan el Modelo del Ciclo de Vida de Kimberly
y Miles (1980) que muestra una secuencia unitaria, acumulativa y conjuntiva, es
decir, prescribe una secuencia necesaria de sucesos o la trayectoria del
desarrollo de una organización hasta su estado final. La Teoría Dialéctica de
Van den Ven y Poole (1995) que asume que las organizaciones se mueven en un
mundo plural de sucesos, fuerzas y valores contradictorios que compiten con los
demás por el control y el poder y la Teoría de la Ecología de las Poblaciones
de Hannan y Freeman (1977) que afirma que las organizaciones están determinadas
por la inercia. Según esta teoría, el impacto del entorno de las organizaciones
es tan importante que determina completamente su destino.
Entre los modelos
utilizados para el cambio estratégico están el de Kurt Lewin (1958), el cual
establece el cambio planificado con sus tres fases: (1) descongelado, (2)
movimiento y (3) recongelado. La primera fase de la descongelación es la clave
del cambio. Implica reducir las fuerzas que impiden el cambio e impulsar el
cambio. La de movimiento o la del cambio en sí donde se producen cambios en
ámbitos como la estructura, las actitudes, los valores y los comportamientos y
la última fase de recongelado donde consolidan los cambios efectuados.
Por su parte,
Barmann (1998) enumera cinco requisitos para implementar el cambio: el cultivo
de una actitud ganadora, otorgarle la importancia a la organización, establecer
el aprendizaje organizativo acumulativo, promover la estrategia de comunicación
(educación y mercadeo) y alinear la estrategia y el comportamiento.
Finalmente, el
modelo de Burke-Litwin plantea como variables el desempeño individual y el
desempeño de la organización. Define un cambio transaccional, dirigido a la
cultura y un cambio transformacional dirigido al ambiente. La ventaja de este
modelo es que permite identificar el cambio que se requiere para luego optar
por la mejor opción, dependiendo de la naturaleza de ese cambio.
Para implementar
las transformaciones, los gerentes deben tomar en cuenta una serie de elementos
como son las fuerzas internas de la organización y las externas que combinadas
generan incertidumbre y complejidad. Deben manejar adecuadamente e
integralmente los aspectos técnicos y humanos del cambio de manera de evitar
fracasos, incluyendo el manejo de la resistencia al cambio. Asimismo, el
gerente debe considerar que en todo cambio hay dos conceptos bien definidos: la
situación inicial y la situación objetivo (ideal) pero en medio existe la
transición, la cual es más difícil de calificar y de operar.
Adicionalmente, a
los elementos antes indicados, los gerentes del cambio deben tomar en cuenta
las perspectivas disponibles para generar las transformaciones corporativas.
Las perspectivas son puntos de vista o circunstancias desde las cuales se considera la gestión de los cambios. Es un juicio o la
visión subjetiva de la persona que lidera los cambios.
Entre las
perspectivas que pueden ser utilizadas por los gerentes para gestionar los
cambios están: el enfoque endógeno de Elton Mayo (1933) - (perspectiva del
puesto de mando y perspectiva del subordinado); perspectiva de la planificación
estratégica sostenible o Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton (1996)),
la triple visión del cambio estratégico de Rajagopalan & Spreitzer (1997);
la perspectiva de la Sociedad del Conocimiento - La Quinta
Disciplina de Peter Senge (2000), la
perspectiva del mercado y competitividad de Michael Porter (2001) y la
perspectiva de la complejidad – enfoque multidisciplinario de J. Kotter (2010).
Adicionalmente, está el enfoque legalista, el enfoque dialéctico, el enfoque de
liderazgo, el enfoque de la persuasión y el enfoque coercitivo.
El liderazgo es
fundamental para la transformación y los cambios corporativos de las empresas,
las cuales deben adaptarse a un entorno de negocios mucho más agresivo,
cambiante y competitivo. El líder auténtico debe crear las estrategias y determinar
la dirección en la que debe avanzar la empresa mediante la coalición
cooperativa de los recursos humanos altamente motivados y comprometidos para
convertir esa visión en realidad. El elemento clave para la aceptación de un
cambio de cultura es la comunicación, la cual permite la transmisión de valores
y creencias y la necesidad de un alto desempeño.
Peter Senge (2000)
hace referencia a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un
entorno altamente cambiante. Esto exige de líderes con una visión sistémica,
con modelos mentales abiertos y dispuestos a dialogar con sus subordinados para
lograr visiones compartidas. Hoy más que
nunca las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje para formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. El
desarrollo humano es hoy una fuente de competitividad. Por lo tanto, el
liderazgo debe tomar en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.
La educación se
convierte entonces en un activo no sólo para las organizaciones sino también
para los países. Esto quedó demostrado en el caso sobre la educación en
Finlandia discutido en clase. Allí se pudo evaluar como la educación es una
herramienta fundamental para implementar y mantener los cambios en una nación,
donde el esfuerzo mancomunado del Estado + profesores + padres ha hecho que el
proceso educativo finlandés se destaque entre los mejores del mundo junto con
el de Canadá y el de Japón. Si se aplicara el modelo finlandés en nuestro país
de seguro se podrían lograr mejoras en el proceso educativo pero esto
requeriría involucrar a toda la sociedad en un esfuerzo conjunto para sacar al
país del subdesarrollo, generando un mejor nivel de vida para los venezolanos.
Es hora de tomar decisiones y es necesario el esfuerzo de todos sin distingo de
razas, partidos políticos, género, credo, etc. para llevar al país a buen
puerto.
A nivel corporativo, la gestión del conocimiento es un proceso formal que
incluye la identificación de la información que posee la empresa, que se debe
mejorar y como capitalizar el aprendizaje organizacional. Implica la creación
de reservorios de información de las mejores prácticas; establecimiento de
redes para transferir la información entre todos los empleados y el diseño de
procedimientos formales para asegurar el aprendizaje. La gestión del
conocimiento tiene como objetivo instalar en las empresas sistemas de
información estructurados que le permitan enfrentarse a problemas como: la
rotación del personal, los cambios organizacionales, los cambios en los métodos
de trabajo, cambios del mercado, uso de nuevas tecnologías, la competencia,
cambio en los portafolios de productos y cambios en los mercados.
En cuanto a la innovación estratégica es importante indicar que implica
la creación de un modelo de negocios que sea capaz de ser competitivo en un
mundo globalizado. Ante esta realidad, el gerente de hoy puede aplicar el
liderazgo 2.0, la gerencia 2.0 y el marketing 3.0.
Con relación a la
gerencia 2.0, hay que indicar que el gerente en la Transmodernidad debe tomar
en cuenta que esta etapa está caracterizada por la globalización, la
virtualidad, la telepresencia, el pensamiento único, las tecnologías de la
información, la estrategia, el caos integrado, la nueva economía, Internet, la
cibercultura, la sociedad del conocimiento. Hay una transformación social,
aparecen las transacciones argumentativas de líneas de cuestionamiento, el
pensamiento multidimensional y sistémico. Lo local se convierte en translocal.
La situación mundial es un verdadero caos, lo que genera incertidumbre,
confusión, perturbación, inseguridad, ambigüedad, sensación de pánico, de
desorganización, de desorden, de anarquía y sensibilidad a las condiciones
esenciales que son impredecibles. Esta situación ha generado un sinfín de
cambios y ha hecho que emerjan nuevos
paradigmas.
Las organizaciones
no escapan a esta realidad. De allí que en la actualidad las empresas necesitan
transitar en un ambiente caótico producto de la globalización y mantener su
competitividad y sostenibilidad a largo plazo. El paradigma vigente es el haz
de relaciones, el cual se ha visto fortalecido por la presencia de Internet y
la virtualidad. Surgen las organizaciones transcomplejas, las cuales son sistemas alejados del equilibrio, sistemas
caracterizados por su inestabilidad inherente y por la presencia de fenómenos
auto organizativos, sistemas en los que predominan los procesos de carácter no
lineal y en los que el azar juega un papel importante en la determinación de
sus futuros, futuros que son, por otra parte, imprevisibles.
Se desarrollan los equipos transdisciplinarios, surge la producción de
riqueza en el ciberespacio, la realidad virtual y la computación en la nube.
Las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC’s) cambian las
formas de organizar, distribuir, producir y evaluar conocimientos y permiten el
logro de un individuo efectivo, los equipos de alto desempeño, una organización
integrada, una empresa ampliada y un negocio globalizado.
No se privilegian los organigramas sino se enfatiza la flexibilidad
organizacional, por lo tanto, las estructuras están diseñadas con una elevada
elasticidad para el cambio. Son sistemas desmontables, aptos para integrar
innovaciones. Permiten utilizar la creciente densidad de interconexión de las
redes sociales, lo que facilita su acceso al mercado global. La asertividad es
un activo y hace que el Gerente-Líder esté bien capacitado para integrarse
totalmente a cualquier equipo y liderarlo de manera efectiva, implica respeto
hacia sí mismo y hacia los demás, le ayuda a comunicarse mostrando su potencial
humano.
Con
referencia al liderazgo 2.0, es relevante señalar que los nuevos líderes son aquellos que desafían el statu quo, quienes
se ponen a la cabeza de sus tribus, quienes crean movimientos. E liderazgo 2.0
implica un líder capaz de conocer a los demás y conocerse a si mismo, que
utiliza la Web 2.0 y las redes sociales.
El éxito de los líderes 2.0 no depende tanto del
qué hacen, como del modo en que lo hacen. Pueden utilizar seis modalidades
diferentes de liderazgo. Cuatro de estos estilos (el visionario, el coaching,
el afiliativo y el democrático) alientan a las personas y promueven el rendimiento,
los otros dos (el timonel y el autoritario) son útiles pero solo deben
utilizarse en situaciones muy concretas.
El líder 2.0 ayuda a los miembros más antiguos a
ser dirigidos y conducidos por personas más jóvenes en edad, pero con más
experiencia en las nuevas tecnologías. Abre la cultura de la organización a una
comunicación sin límites, concediendo la propiedad de la organización a todos
los miembros, creando y manteniendo un entorno estimulante. Es capaz de
conectar la organización a redes y desarrolla líderes capaces de seguir la
orientación estratégica.
El liderazgo motivacional es la influencia que unos ejecutivos ejercen
sobre otras basadas en característica personales estimuladoras del crecimiento
de los demás. La motivación del poder interior se expresa en términos de manejo
eficiente de su comportamiento emocional (autocontrol) y de su desenvolvimiento
en el manejo de situaciones adversas.
Por su lado, el liderazgo transformacional es una extensión del
liderazgo emocional. El crecimiento personal es importante pero para que sea
compartido requiere del apoyo de la organización. El líder ejerce tanto cambios
positivos tanto en las personas como en la organización. Hace que se elimine la
comunicación vertical y se implemente la comunicación en cualquier dirección,
conformando una red donde todos los trabajadores participan. El líder
transformacional es capaz de manejar la incertidumbre y convertir a la empresa
en una organización inteligente, donde los trabajadores pueden expandir su
aptitud para crear e innovar y donde la gente aprende a aprender en su
conjunto. Los nuevos líderes deben mostrar directrices organizacionales y
gerenciales innovadoras, deben generar estrategias para adaptar la organización
a las situaciones de cambio, fomentar el pensamiento disruptivo con respecto al
replanteo de ideas, uso de nuevas tecnologías, diseño de métodos distintos a
los tradicionales. Debe elevar el nivel de desempeño, desafiar el orden
establecido, proporcionar herramientas y estimular iniciativas y la innovación.
Con respecto al marketing 3.0 hay que señalar que los
gerentes deben estar atentos a las nuevas teorías que surgen en el mundo
empresarial. El Marketing 3.0 es una nueva estrategia propuesta por Philip
Kotler que va a permitir mantener las ventajas competitivas y la sostenibilidad
de las empresas en el mercado transglobal. Kotler lo ha definido como un nuevo marketing
de valores, cuyo objetivo es hacer del mundo un mejor lugar para vivir. Es un marketing
personalizado donde los valores son los que rigen al mundo y las estrategias de
negocio.
El Marketing 3.0
surgió como una respuesta a factores como las nuevas tecnologías, problemas
potenciales de la globalización y el interés de las personas de expresar su creatividad,
valores y espiritualidad. Para sobrevivir a la realidad actual, las empresas
deben aprender los tres conceptos básicos del Marketing 3.0: (1) creación de
comunidades, (2) co-creación y co-innovación y (3) integridad de marca.
Si se revisa el
proceso histórico del concepto de marketing se puede indicar que el Marketing
1.0 se centraba únicamente en el producto, con una comunicación unidireccional
de la empresa a través de los medios tradicionales. Por su parte, el Marketing
2.0 tenía como eje el consumidor con el cual había una interacción y el
Marketing 3.0 toma en cuenta de manera continua y en todo momento lo que piensa
y requiere el consumidor para ofrecerle productos basados en sus valores y con
base a sus necesidades.
El Marketing 3.0,
según Kotler, contempla valores sociales y medioambientales que permiten a las empresas
volverse sustentables, es decir, reportar de acuerdo al triple bottom line:
resultados económicos, sociales y medioambientales.
Finalmente, hay
que señalar que el Marketing 3.0 requiere de una gerencia que esté en línea con
lo expresado por Howard, G. (2008) como el reto de las empresas del Siglo XXI,
el cual es integrar en cada gerente cinco modos de pensar: la mente
disciplinada, la mente sintetizante, la mente creativa, la mente respetuosa y
la mente ética. Como se puede notar estas mentes del futuro se refieren a temas
que harán a las empresas sostenibles en el tiempo y que se pueden resumir en la
palabra valores. De allí, que el reto de las organizaciones en el siglo XXI es
desarrollar la estrategia de los valores para ser competitivas.
CONCLUSIONES
A manera de
conclusión, se puede indicar que el líder del cambio, innovación y
transformación de las organizaciones cuenta con varias perspectivas para
implementar un cambio exitoso.
La globalización y
las transformaciones del mercado exigen de un mayor número de personas
desarrollando funciones gerenciales para enfrentar los retos de la sociedad
actual. El enfoque multi y transdisciplinario es fundamental para resolver los
problemas de hoy y generar cambios positivos en las organizaciones.
Los gerentes
pueden implementar la organización creativa a través de la Pirámide de la Innovación, la cual es un enlace
entre estrategia e innovación. Esta pirámide fue desarrollada por la profesora Rosabeth Kanter de la Harvard Business
School, especializada en estrategia, innovación y gestión del cambio. La misma presenta tres niveles: (1) en la base de la pirámide están
las pequeñas ideas, los pequeños cambios requeridos por los clientes,
proveedores y las operaciones internas. Son las mejoras continuas y las
innovaciones incrementales. (2) en el medio es donde se incuban las nuevas
oportunidades. Contiene un portafolio de proyectos, prototipos y nuevos
negocios que deben ser desarrollado por un equipo altamente calificado y (3) en
la cima se encuentran las grandes propuestas estratégicas que marcan las
grandes líneas del futuro corporativo como la dirección estratégica y el
crecimiento del negocio. Requieren de
más recursos y de atención de la alta gerencia.
Finalmente, pueden implementar el Marco de Referencia de la Innovación y
Transformación, desarrollado por el Club Excelencia en Gestión y COTEC. Como se
puede observar implica un liderazgo para la innovación, la innovación como un proceso
operativo y la valoración de la innovación sin olvidar el monitoreo constante
del entorno interno y externo.
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