Los gerentes son instrumentos de cambios profundos en las organizaciones y muchas veces les cuesta implementarlos debido a una falta de conocimiento de cómo hacerlos efectivos, por la resistencia que consiguen en los miembros de la empresa o porque son ejecutivos que personalmente no saben como manejar los cambios.
En este artículo Tony Schwartz, publicado el 17-01-2011 en Harvard Business Review, indica que el cambio puede ser duro y difícil.
En este artículo Tony Schwartz, publicado el 17-01-2011 en Harvard Business Review, indica que el cambio puede ser duro y difícil.
El autor señala que las resoluciones del nuevo año
casi siempre no se cumplen pero que en su Proyecto de Energía ha desarrollado una
nueva manera de implementar cambios que ha mostrado ser poderosa y duradera en
el tiempo, tanto en la vida personal como en el funcionamiento de las
organizaciones.
El método se basa en el reconocimiento de que los
seres humanos son criaturas de hábitos. De acuerdo a Schwartz, un 95% de
nuestros comportamientos son habituales y responden a un fuerte estímulo
externo y sólo un 5% de nuestros comportamientos son seleccionados de una
manera consciente.
La mayoría de
nosotros sobrevaloramos nuestro empeño y disciplina pero para implementar cambios
duraderos, debemos depender menos de nuestra corteza pre frontal y más de las
partes primitivas del cerebro donde los
hábitos son formados. A medida que los comportamientos son ritualizados y
rutinizados – en la forma de práctica deliberada – requieren menos energía para
su implementación y su recurrencia es automática.
A continuación se
presentan las seis claves propuestas por Schwartz para un cambio duradero:
1. Ser altamente precisos y específicos: las metas deben contener las
actividades, fechas y horas. De esta manera hay más control y la toma de
decisiones es más precisa lo que augura un mayor éxito.
2. Tomar un nuevo reto en cada momento: Es necesario planificar las
rutinas y prácticas diarias con el tiempo correspondiente de manera de no
saltar ninguna actividad y cumplir con lo programado. En cada caso, es
necesario enfocarse en la práctica. Los seres humanos tienen un mejor
performance cuando realizan una tarea en el momento programado y de manera
secuencial.
3. Ni mucho, ni muy poco: el error más común que cometemos cuando
tratamos de cambiar algo es que tratamos de hacer más de lo que realmente
podemos hacer. También es común caer en el otro extremo, hacer menos de lo que
podemos hacer. La única manera de realmente crecer es retar la propia zona de
confort y utilizar todo nuestro potencial para avanzar hacia nuevo logros.
4. Lo que resistimos, persiste: eventualmente, fallamos
contra nuestra reserva de auto control ante un estímulo externo como una buena
comida, una buena bebida, la revisión de correos en el momento menos adecuado,
etc. La respuesta razonable es evitar la tentación. Es necesario realizar las
actividades programadas, manteniendo la planificación. Esto permitirá que pensemos
menos en lo que tenemos que hacer, ayudándonos a ser más proactivos, y por
ende, más exitosos.
5. Compromisos competitivos: Todos
sentimos un sentimiento de confort y seguridad cuando realizamos algo que
siempre hacemos aunque no esté funcionando. Aún cuando el deseo de cambiar sea
muy fuerte, esto es contrarrestado por un deseo de no cambiar.
Una forma de traer
a la superficie el compromiso competitivo es pensar en un cambio que queremos
hacer. Preguntémonos que estamos haciendo para cambiar, si estamos tratando de
enfocarnos en las prioridades. Para cada esfuerzo por cambiar, es clave traer a
la superficie el compromiso competitivo y preguntarnos ¿Cómo podemos diseñar
esta práctica de manera que podamos obtener los beneficios deseados y minimizar
los costos que ésta pueda acarrear?
6. Mantener la Fe. El cambio es
duro y es doloroso. Muchas veces experimentamos el fracaso. La persona promedio
realiza un esfuerzo de cambio seis veces antes de comenzar. Es por lo tanto necesario
seguir los pasos antes indicados para implementar los cambios con éxito.
Los ejecutivos deben comenzar con hacer cambios en su vida personal, aplicando las claves antes indicadas donde se busca crear hábitos que agilizen las actividades diarias del gerente. Si el gerente puede cambiar, también puede cambiar su organización. Hay que empezar con cambios pequeños para luego enfentar los retos que trae la globalización y digitalización.
Los ejecutivos deben comenzar con hacer cambios en su vida personal, aplicando las claves antes indicadas donde se busca crear hábitos que agilizen las actividades diarias del gerente. Si el gerente puede cambiar, también puede cambiar su organización. Hay que empezar con cambios pequeños para luego enfentar los retos que trae la globalización y digitalización.
Fuente:
Harvard Business Review link:
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